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Zusammenarbeit in Zeiten von Corona – was wir alle von der agilen Softwareentwicklung lernen können

Zusammenarbeit

Die aktuelle Krise, ausgelöst durch COVID-19, beschäftigt nun schon seit vielen Wochen die Welt und stellt viele Unternehmen vor neue Herausforderungen. Von jetzt auf gleich zogen auch bei uns fast 95 % der Mitarbeiter für mehrere Wochen komplett ins Homeoffice um und arbeiten größtenteils immer noch viel von zu Hause aus. Wie hat sich das insbesondere auf meine Arbeit im Sales und Marketing Team ausgewirkt?

Während die verteilte und ortsunabhängige Arbeit in den Projektteams schon in großen Teilen zum Alltag gehört (siehe auch der Blogbeitrag „Softwareentwicklung in Zeiten von Corona – Business as usual?“), war dies allerdings in den zentralen Diensten (Buchhaltung, IT, Personal, Marketing, …) eine Neuerung. Als interner zentraler Dienstleister für die Mitarbeiter der ZEISS Digital Innovation lag der Fokus hier immer darauf, vor Ort zu sein, um direkt auf die Anliegen der internen „Kunden“ reagieren zu können. Zeitgleich mit unserer Angliederung ans Team ZEISS und dem damit verbundenen sehr hohen Workload durch den Brand Change, stellte uns der Wechsel ins heimische Office somit vor zusätzliche Herausforderungen.

*Abbildung 1: Mein Arbeitsplatz im Homeoffice*

Wie haben wir es dennoch geschafft, diesen Übergang nahezu reibungslos zu meistern und die Performance hoch zu halten? Indem wir uns auch hier an Vorgehensweisen aus der agilen Welt orientiert haben!

Bereits seit vielen Jahren setzen wir sowohl beim Vorgehen in den Projekten als auch im Management auf agile Methoden und haben dort nicht nur ein eigenes Vorgehensmodell entwickelt, sondern auch für die Zusammenarbeit in den zentralen Diensten verschiedenste Werte, Artefakte und Arbeitsweisen adaptiert. Diese helfen uns in dieser schwierigen Phase sowohl im Allgemeinen bei der internen Kommunikation der ZEISS Digital Innovation als auch im Speziellen bei der Zusammenarbeit in meinem Team, welches momentan aus fünf Personen besteht. Hierbei ist wichtig zu erwähnen, dass wir uns nur an diesen Arbeitsweisen ORIENTIEREN und diese nicht 1:1 nach Lehrbuch umsetzen, sondern für unser Unternehmen angepasst haben.

Durch ein iteratives Vorgehen inkl. Planning, Review und Retrospektiven stellen wir sicher, dass unsere Kampagnen innovativ bleiben, wir uns auch bei sehr vielen parallelen Kampagnen auf die richtigen Dinge fokussieren und uns vor allem auch regelmäßig hinterfragen. Reflexionstermine nach unseren Kampagnen (ähnlich Projekt-Retros), aus denen wir Lessons Learned ableiten, gehören dabei für uns ebenso dazu wie eine offene Kommunikation, ehrliches Feedback sowie Kreativtermine und Brainstorming-Runden zu neuen Themen. Kreatives Arbeiten und ein agiles Mindset setzen daher ohnehin schon eine gewisse Bereitschaft zur Anpassung voraus, so dass wir es geschafft haben, unsere Zusammenarbeit schnell neu zu organisieren und uns an die neuen Gegebenheiten anzupassen.

*Abbildung 2: Team-Retro mit improvisiertem Whiteboard*

Doch was heißt das nun konkret? Welche „Hilfsmittel“ haben uns geholfen, uns trotz Homeoffice und Verteilung zu organisieren?

Dailys

Da wir uns nicht mehr jeden Tag direkt im Büro gegenübersitzen und man natürlich so nicht mitbekommt, an welchen Themen der jeweils andere arbeitet, haben wir schnell festgestellt, dass aufgrund der Verteilung ein erhöhter Abstimmungsbedarf entsteht. Um dem entgegenzuwirken, haben wir nach sehr kurzer Zeit Dailys eingeführt. Jeden Morgen synchronisiert sich das Team kurz (wir haben für uns 20 min definiert) über die anstehenden Tagesaufgaben und die erledigten Arbeitspakete des vorherigen Tages. Wichtig ist hier insbesondere, dass JEDER zu Wort kommt und auch kurz erzählt, ob es bei ihm ggf. Herausforderungen gibt, die die Arbeit behindern könnten (Meeting-Marathon, Kinderbetreuung, …). Unter anderem um sicherzustellen, dass die Timebox eingehalten wird, moderiert der im Team ernannte Scrum Master das Daily. Dieser hat insbesondere auch darauf zu achten, dass eventuell aufkommende Diskussionen im Anschluss in separaten AdHoc Meetings weitergeführt werden und nicht das Daily blockieren.

Iterative Planung in kurzen Zyklen

Aufgrund von Corona und damit einhergehenden, sich ständig ändernden Rahmenbedingungen (ausgefallene Veranstaltungen, sich ändernde Kommunikationswege, …) sind wir bei der Planung unserer Kampagnen von einem dreimonatigen Planungszyklus in einen vierwöchigen Turnus gewechselt. Damit können wir unsere Arbeit stetig an die sich ändernden Prioritäten (Bewertung immer nach Dringlichkeit und Wichtigkeit) anpassen. Um sicherzustellen, dass wir dennoch keine langfristigen Aufgaben vergessen, haben wir einen Backlog, in dem alle Aktivitäten landen, die wir langfristig bearbeiten wollen, die aber nicht dringend oder wichtig sind.

Dieser Backlog ist auch eng verknüpft mit dem nächsten Thema.

Visualisierung mit geeigneten Tools und eine gute Infrastruktur

Die technischen Voraussetzungen sind essenziell, um gemeinsam an Themen arbeiten zu können. Ein Sharepoint bzw. OneDrive zum Teilen von Dateien, Videotelefonie über Skype und MS Teams, ein Wiki mit einer transparenten Kampagnendokumentation und natürlich ein gemeinsames Aufgabenboard sind hier Gold wert und nur ein kleiner Auszug der Tools, mit denen wir arbeiten. Um unsere Aufgaben stets im Blick zu haben, setzen wir im Team vor allem auf Microsoft Teams und den darin integrierten Microsoft Planner. Hier haben wir, ähnlich einem Kanban Board, alle Aufgaben übersichtlich gesammelt und können bei Planning und Review auswerten, was wir erreicht haben und was wir uns für die nächsten Iterationen vornehmen wollen. Als internes Service Center werden ständig Anforderungen an uns herangetragen, welche wir unter anderem dort dokumentieren, um so sicherzustellen, dass Aufgaben (auch insbesondere bei unvorhergesehenen Ausfällen oder in Vertretungssituationen) nicht vergessen werden. Generell ist Transparenz oberstes Gebot, wobei wir uns aber auch an dem (abgewandelten) Satz aus dem agilen Manifest orientieren: Funktionierende ~~Software~~ Kampagnen mehr als umfassende Dokumentation (https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html).

Schön und gut, wenn Prozesse und Werkzeuge funktionieren. Doch was ist mit der zwischenmenschlichen Kommunikation? Wir streben in der Zusammenarbeit eine Atmosphäre an, die neben offener Kommunikation auf Werten wie Vertrauen, Commitment, Offenheit und gegenseitigem Respekt basiert. Und im Mittelpunkt dieser Zusammenarbeit stehen immer Menschen und ein funktionierendes Team, in dem man sich aufeinander verlassen kann. Dieses Teamgefühl entsteht sicher auch durch die kleinen Gespräche zwischendurch über den Schreibtisch hinweg, ein gemeinsames Mittagessen oder eben einen kurzen Plausch an der Kaffeemaschine außerhalb des Meetings. All dies ist bei der verteilten Arbeit und beim „Social Distancing“ nur schwer umsetzbar und entfällt zu großen Teilen. Um uns als Team dennoch nicht „auseinander zu leben“ haben wir einmal in der Woche eine virtuelle Kaffeepause eingeführt. Diesen Termin nutzen wir bewusst, um auch einmal bei einer Tasse Kaffee (oder einem anderen Getränk) über Off-Topic-Themen zu sprechen und darüber, was uns zur Zeit so beschäftigt. Eben über die Dinge, die man sonst in den Pausen und auf dem Gang mal besprechen würde – bewusst nicht über Themen, die mit dem eigentlichen Aufgabenfeld zu tun haben. Und natürlich mit Video, um sich gegenseitig auch mal wieder zu sehen!

*Abbildung 3: Wöchentlich stattfindende virtuelle Kaffeepause im Team*

Doch auch über die Teamebene hinaus helfen uns bereits etablierte Formate, die aus unserem agilen Managementprozess resultieren – so z. B. unser ZEISS Stand-Up (Betriebsvollversammlung). Normalerweise in sechswöchigem Turnus stattfindend und im Anschluss an ein gemeinsames Pizzaessen an allen Standorten, informiert hier unser Management zu allen wichtigen aktuellen Themen, Zahlen, Daten und Fakten. Jeder Mitarbeiter, der Interesse hat, daran teilzunehmen, bekommt hier die Möglichkeit, während seiner Arbeitszeit vor Ort oder über Skype zuzuhören und im Anschluss auch Fragen zu stellen. Als wichtiger Eckpfeiler unserer Unternehmensinformation und -kommunikation sorgt dies für Transparenz auf allen Ebenen und findet seit dem 20.03.2020 sogar wöchentlich statt, um alle über die aktuellen Entwicklungen des Unternehmens in der Krise und ggf. getroffene Maßnahmen zu informieren. Neben den wirtschaftlichen Auswirkungen werden hier unter anderem auch spezielle Fragen besprochen, wie z. B. unser Hygienekonzept, das „Corona-Elterngeld“ bei Minusstunden und noch vieles mehr. Ein weiteres kleines Puzzlestück, das einem Sicherheit und Vertrauen gibt und die unternehmensweite Zusammenarbeit in dieser Krise erleichtert.

Verteiltes Team im Alltag – ein echtes Team mit echten Werten

Zusammenarbeit

In diesem Blogbeitrag möchte ich von meinen persönlichen Erfahrungen mit der Arbeit im ersten verteilten Team der Saxonia Systems (seit 03/2020 ZEISS Digital Innovation) in Dresden und Miskolc, Ungarn, berichten. Das Spannende daran ist, dass 60 Personen knapp 1000 km vom Hauptbüro von Saxonia Systems entfernt sitzen und an demselben Projekt arbeiten können wie die Kollegen im Büro neben ihnen. Und doch sind sie ein echtes Team. Für Leute, die die Arbeit in einem verteilten Team nicht kennen, ist zunächst vermutlich nicht ersichtlich, wie diese Art der Zusammenarbeit funktionieren kann. Ich schreibe als Scrum Master eines Teams, dessen eine Hälfte in Dresden sitzt, die andere Hälfte in Miskolc, Ungarn. Dieser Blogbeitrag soll zeigen, wie wir mit der Zusammenarbeit angefangen und wie wir Vertrauen und Mut gewonnen haben, um das Team aufzubauen.

Die ursprüngliche Zusammensetzung sah wie folgt aus: Drei Entwickler und ein Business Analyst aus Dresden, drei Entwickler und ein Scrum Master aus Miskolc. Der deutsche Teil des Teams arbeitete bereits an dem Projekt, aber bis zum Abgabetermin gab es noch sehr viel Arbeit. Unsere anfänglichen Erwartungen an die gemeinsame Arbeit waren sehr unterschiedlich: Am Anfang hatten wir Angst vor der Kamera an der Wand. Wie können wir arbeiten, wenn uns jemand den ganzen Tag beobachtet? Wie kann ein verteiltes Team funktionieren, wenn unsere Deutschkenntnisse nicht so gut sind? Wie können wir mit Kollegen in einer so großen Entfernung arbeiten?

Mehrere Personen stehen vor einem Monitor während Videokonferenz im verteilten Team — *Abbildung 1: Kurze Diskussion im Team*

Die Zeit war knapp und wir haben schnell die Büros entsprechend des ETEO-Konzepts aufgebaut. Als die Grundlagen fertig waren, hatten wir unser erstes persönliches Treffen. Es waren nur ein paar Tage und diese Reise reichte gerade dazu, um uns gemeinsam ein Bild des Projekts zu machen. Wir dachten, da wir uns nun persönlich getroffen hatten, könnten wir in der Vorbereitung nicht mehr tun – jeder war sich sympathisch. Ab jetzt müssten wir uns auf den Projektanfang konzentrieren und das war’s. Doch wir merkten schnell, dass es nicht so einfach sein würde.

Wir stellten schon bald fest, dass die dauerhafte Videoverbindung nicht die Lösung für verteiltes Arbeiten ist, sondern nur ein Tool, welches das Team bei seiner Arbeit unterstützt. Es ist großartig, dass wir die anderen den ganzen Tag sehen können, aber zunächst würde niemand den Mut haben, sich vor den Fernseher zu stellen. Wie konnten wir von den Teammitgliedern, die sich nur ein- oder zweimal getroffen hatten, erwarten, dass sie sich trauen, eine einfache Frage vor dem ganzen Team zu stellen? Wahrscheinlich wäre die Antwort: Ich möchte die anderen nicht stören. Statt sie zu fragen, werde ich das Problem selbst googeln, oder? Mit etwas Glück werde ich die Antwort innerhalb kurzer Zeit finden, im schlimmsten Fall werde ich Stunden damit verbringen. Ich denke, es ist offensichtlich, dass das Team es sich nicht leisten kann, in solchen Situationen so viel Zeit zu verlieren, wenn es effektiv sein möchte.

Ich denke, diese Art von Mut wird in den Menschen gesteigert, wenn wir uns annähern können, um genug Vertrauen zueinander zu gewinnen. Es ist nicht einfach, Vertrauen aufzubauen ohne persönliche Treffen, informelle Gespräche, gemeinsame Abendessen und Teambuilding-Aktivitäten. Aufgrund meiner Erfahrungen kann ich sagen, dass das Wichtigste, das uns geholfen hat, ein echtes Team mit verteilten Standorten zu bilden, das intensive Reisen zwischen den Standorten in der frühen Phase war. Teammitglieder müssen nebeneinandersitzen, sie müssen wirklich das Gefühl haben, ein Team zu bilden und nicht nur an etwas zusammenzuarbeiten. Später ist es ausreichend, sich alle ein bis zwei Monate einmal zu treffen. Dies sollte jedoch der maximale Zeitabstand sein, denn die Verbindung muss beibehalten werden, da sonst die Produktivität des Teams abnimmt.

Mehrere Personen sitzen lachend am gedeckten Tisch auf Terrasse — *Abbildung 2: Abendessen zum Teambuilding*

Ein weiteres wichtiges Ziel ist es, agil zu sein. Das klingt zwar nach einem Klischee, hilft dem Team aber dabei, Fortschritte zu machen und seine individuellen Werte aufzuzeigen. Im Folgenden werde ich einige Beispiele anführen, die uns dabei geholfen haben, dorthin zu kommen, wo wir heute sind.

Beispielsweise kam es vor, dass wir anfingen, mit einer neuen Technologie zu arbeiten, die nicht jedem bekannt war. Früher haben wir versucht, das Wissen über Pair Programming Sessions zu teilen, weil es kein spezielles Scrum Meeting für diese Art von Aktivitäten gab. Das Ergebnis einer Retrospektive war daher, dass wir „Developer Cafés“ organisieren mussten, in denen wir jede Woche zusammensaßen und im Team das Wissen über die gewählten Themen austauschen konnten.

Ein weiteres Beispiel ist das Deutschlernen. Unsere Projektsprache ist Englisch, aber das Team hat beschlossen, die täglichen Stand-up Meetings auf Deutsch abzuhalten, weil sie die Sprache lernen möchten. Zwar hört es sich so an, als ob das nur für die ungarischen Kollegen schwierig wäre, aber dem ist nicht so. Es stellt auch für die deutschen Kollegen eine große Verpflichtung dar, da sie langsamer als gewöhnlich sprechen und möglichst einfache Sätze verwenden müssen.

Mehrere Personen sitzen an einem langen Tisch im Konferenzraum — *Abbildung 3: Workshop in Dresden*

Solche Dinge ergeben sich normalerweise aus der Retrospektive, der wichtigsten Scrum-Zeremonie im Leben des Teams. Wir müssen unsere Probleme im Team klären und uns verbessern. Das ist die beste Gelegenheit, damit sich das Team weiterentwickeln kann. Dabei ist es sehr wichtig, dass das Team manchmal an einem Ort zusammen eine Retro machen kann. Persönliche Treffen helfen dabei, die Teambindung zu stärken – dies ist mein wichtigster Ratschlag. Denn mit der Zeit wird sich das Team weiterentwickeln, es muss nur unterstützt werden und das Gefühl bekommen, ein Team zu sein.

Von Sprint zu Sprint – mein Weg zum Scrum Master

In meinem Blogbeitrag beschreibe ich euch meinen Weg zum Scrum Master und zeige, wie genau sich ein solcher Rollenwechsel gestalten kann. Dabei gebe ich euch ein paar Tipps mit auf den Weg und unterhaltsam ist es hoffentlich auch.

Viele von uns werden es kennen: Ein neues Projekt beginnt, neue Kollegen kommen auf einen zu, neue Netzwerke, Tools etc. Als Consultant beginnt man, sich mit der neuen Umgebung anzufreunden. Als Spezialist werde ich trotz aller neuen Variablen einen guten Job abliefern. Interessant wird es immer dann, wenn ich meine Spezialistenrolle verlasse und somit auch aus meiner Komfortzone heraustrete. Wie wäre es an dieser Stelle, mal in eine neue Aufgabe zu schlüpfen? Eine Rolle, die indirekt einen Einfluss auf das Projektteam haben kann und sollte?

Erster Sprint: Aller Anfang ist schwer oder wie war das?

Mit anfangs unruhigen Nächten war zu rechnen. Viele Fragen und Ideen rund um den Scrum Master standen im Raum: Wo fange ich mit meiner Arbeit an? Was denkt das Team darüber? Was zur Hölle muss ich eigentlich genau tun?

Es hat etwas Gutes, dass einem so viele Gedanken in den Kopf kommen – abgesehen vom fehlenden Schlaf. Alle Fragen, die ich mir selbst stelle, will ich auch beantwortet haben.

Tipp 1: Klärt offene Fragen schnellstmöglich, dann gewinnt ihr immer mehr an Sicherheit.

Mittlerweile kann ich sagen, dass man nicht alle Fragen allein beantworten muss. Unterstützung wird man auf Nachfrage bekommen.

Zweiter Sprint: Die Vorbereitungsphase

Das theoretische Wissen zu einer neuen Aufgabe konnte ich mir schnell aneignen. Ich habe mich hierbei mit dem agilen Manifest (das must know für Scrum Master) mit Podcasts, Blogs und Fachzeitschriften beschäftigt.

Theorie ist gut und bildet auch die Grundlage, aber ohne ihre praktische Anwendung ist diese nicht viel wert. Werte wie Vertrauen und Empathie kommen in der Rolle stärker ins Spiel. Was einem bewusst sein muss, ist, dass man als Scrum Master ohne das Team nicht wirklich etwas bewegen kann. Daher wollte ich hier beginnen und meinen Fokus ansetzen. Vielleicht konnte ich ja schon vorher mit Kollegen aus dem neuen Projekt ins Gespräch kommen?

Tipp 2: Es ist kein Problem offen zuzugeben, dass man noch nicht x Projekte als Scrum Master durchgeführt hat. Gegebenenfalls animiert es das Team sogar, die neuen Wege gemeinsam zu gehen.

Dritter Sprint: Der Start

Meine Arbeit begann mit der Vorstellung im Team. Wie in Sprint 2 beschrieben hatte ich das aber bereits getan. Also ging es in erster Linie darum, was ich für das Team beisteuern werde. Organisator, Moderator, Unterstützer und noch einige Worte mehr kamen dabei auf. Überraschend war das nicht. In Sprint 1 und 2 sind diese Worte oft vorgekommen, wenn es um die Aufgaben eines Scrum Masters ging.

Im nächsten Schritt galt es, die ganzen Informationen, die ich gelesen und gehört hatte, auch im Arbeitsalltag anzuwenden. Hier brauchte ich definitiv Menschen, die in dem Bereich Erfahrung hatten – Ansprechpartner, welche mich durch die erste Zeit begleiteten. An dieser Stelle geht noch mal ein Dank an meinen Coach Ines. Ich konnte ersten Reviews und Plannings beiwohnen mit anschließender Auswertung und Coaching. Langsam bekam ich eine Vorstellung von dem, was alles auf mich zukommen würde.

Eine der ersten Lektüren, die ich zu Beginn gelesen habe, war „Was macht der Scrum Master den ganzen Tag“ von Henning Wolf. Bald konnte ich diese Lektüre zur Seite legen. Es war weit mehr, als ich dachte.

Tipp 3: Fragt euch als Scrum Master nicht nur am Anfang, sondern in jeder Iteration: „Was habe ich dazu beigetragen, dass unser Team besser wird?“

Vierter Sprint: Do It!

In meinen ersten Tagen als Scrum Master war es meine Aufgabe, die Rahmenbedingungen für Verbesserungen im Team zu schaffen. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Business Analysten (Unterstützer des kundenseitigen Product Owners) und dem Team konnten wir schnell offene Punkte identifizieren. Hier war das Wasser, in das ich gesprungen war, nicht ganz so kalt. Wir optimierten nach und nach Terminketten, passten Abläufe an und erarbeiteten neue Ideen mit dem Team, die uns in der Arbeit voranbringen sollten. Neben dem Organisatorischen stand auch meine erste Retrospektive an. Ich denke, man kann sich vorstellen, dass dies ein ziemlich aufregender Termin für mich war.

Sahen die ersten Versuche am Flipchart noch ziemlich, naja sagen wir mal, „bescheiden“ aus, konnte das im Laufe der Zeit stetig verbessert werden.

Tipp 4: Besucht ein Flipchart-Coaching, wenn sich euch die Gelegenheit bietet – schon mit ein paar Tricks könnt ihr eure Präsentation entscheidend verbessern.

Fünfter Sprint: Zusammenfassung

Es fällt mir jetzt nicht schwer, die anfangs erwähnte Frage von Henning Wolf „Was macht der Scrum Master den ganzen Tag“ zu beantworten. Es ist eine ständige Herausforderung an den Scrum Master und damit an mich, für das Team optimale Unterstützung zu leisten und sich dabei kontinuierlich weiter zu entwickeln.

Meine Zertifizierung „CSM“ konnte ich erfolgreich absolvieren, was aber sicher nicht der letzte Meilenstein gewesen sein soll.

Tipp 5: Die Ausbildung zum Scrum Master und das agile Arbeiten sind „easy to learn but hard to master“.

Soll heißen, die Werkzeuge bzw. die Theorie sind schnell angelegt, das tägliche Arbeiten damit ist jedoch die erst die eigentliche Herausforderung. Denn es bedeutet, Tag für Tag das oben beschriebene Procedere durchzusetzen und das richtige „Denken“ ins Team zu bringen. Aber genau das macht die Rolle als Scrum Master auch so spannend und lehrreich.

Ich freue mich auf all das Kommende in meiner neuen Rolle und natürlich auch auf weitere Scrum Master Kollegen. 😉 Wenn Du also auch Interesse hast, zukünftig als Scrum Master unser Team zu unterstützen, dann melde Dich gerne bei unserem Personalteam unter jobs.digitalinnovation@zeiss.com.