Softwareentwicklung in Zeiten von Corona – „Business as usual?“

In Zeiten des Social Distancing treten gelegentliche Videokonferenzrunden im Freundeskreis an die Stelle des gemeinsamen Kneipenbesuchs. Hier kam schnell die Diskussion auf, wie stark Corona den Arbeitsalltag beeinflusst.

Die allgemeine Meinung war, dass die Arbeitsfähigkeit stark beeinträchtigt und bei einigen sogar fast gar nicht mehr vorhanden sei. Die Arbeitgeber waren schlicht nicht bzw. nur stark eingeschränkt in der Lage, die notwendige Infrastruktur für die Arbeitsfähigkeit bereitzustellen. Und wenn dann die Infrastruktur endlich stand, wurde allen klar, was jeder weiß, der schon einmal verteilt gearbeitet hat: Es ist kompliziert! Wer darf sprechen? Kamera an oder aus? Da schreit ein Kind im Hintergrund, bitte das Mikrophon muten! Du möchtest etwas sagen? Bitte dein Mikrophon un-muten! Die Verbindung ist schlecht, ich verstehe nur jedes zweite Wort… die Liste lässt sich endlos weiterführen.

Viele sind es einfach nicht gewohnt, so zu arbeiten. Nicht zuletzt, da Kommunikation mehr ist als der bloße Austausch von Worten. Die Deutung bspw. von Körperhaltung, Mimik und Gestik der Gesprächspartner ist bei Telefon- und auch Videokonferenzen ungleich schwieriger. Das ist eine neue Situation, die viel Disziplin und Anpassungen aller Beteiligten erfordert!

Die Diskussionen mit meinen Freunden ziehen dann so vor sich hin und Erfahrungsberichte über Video-Tool-Anbieter wechseln sich mit Klagen über die eigentliche „Unmöglichkeit“ des Arbeitens in dieser Situation ab. Währenddessen suche ich in meinem Kopf verzweifelt nach eigenen Wortbeiträgen für diese Diskussion. Und ich finde auf die Frage „Was hat sich für dich seit Corona in deiner Arbeit geändert?“ nur die Antwort: „Eigentlich nichts!“

Das ist – zugegeben – eine leichte Übertreibung! Die Fahrt ins Büro, das gemeinsame Mittagessen mit Kollegen, der Schwatz an der Kaffeemaschine – all das fällt nun erst einmal weg und bedeutet einen herben Einschnitt und Verlust. Wenn, wie in meiner Situation, das Home-Office nicht nur Büro sondern auch noch Kita ist und beide Elternteile Vollzeit arbeiten, wird verteiltes Arbeiten auch für Menschen, die damit eigentlich Erfahrung haben, zu einer Herausforderung.

Aber auch hier gilt: Die Ausgangssituation ist für die meisten Menschen gleich. Insofern hilft es nur, sie entsprechend anzunehmen und das Beste daraus zu machen. Und genau da zeigt sich einmal mehr, wie wichtig es ist, bereits Erfahrungen im verteilten Arbeiten gesammelt zu haben.

Die ZEISS Digital Innovation (vormals Saxonia Systems AG) verfolgt seit vielen Jahren das Grundprinzip des Arbeitens in verteilten Teams. Nicht zuletzt, um die Work-Life-Balance der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten, ist es dem Unternehmen wichtig, dass die Leistungen für einen Kunden theoretisch überall erbracht werden können. Dadurch werden zum einen Reisekosten gespart und zum anderen wird sichergestellt, dass die notwendige Infrastruktur für die Arbeit vorhanden ist und nicht ggf. noch extra vom Kunden beschafft werden muss.

Person sitzt vor Laptop und mehreren Monitoren während einer Videokonferenz und nutzt das Tool ETEOboard für verteilte Zusammenarbeit
Abbildung 1: Verteilte Projektarbeit im Home-Office

Ich persönlich habe in meiner fünfjährigen Betriebszugehörigkeit erst ein Projekt erlebt, bei dem das Entwicklungsteam ständig an einem Standort versammelt war. In meinem aktuellen Projekt, gestartet im September 2019, liegt eine extreme Verteilung vor: Die sechs Projektmitglieder der ZEISS Digital Innovation sitzen an fünf unterschiedlichen Standorten, die Projekt-Stakeholder des Kunden an zwei Standorten. Insofern haben wir nicht erst seit Corona die Herausforderung des verteilten Arbeitens zu meistern, sondern diese Verteilung bereits zu Projektstart als Risiko identifiziert, dem wir uns stellen mussten.

Gelungen ist uns das meiner Meinung nach mit einem simpel anmutenden Mittel: Direkte Kommunikation!

Das Entwicklungsteam hat oft die Technik des PairProgramming eingesetzt, um einerseits den Know-how-Transfer innerhalb des Teams zu fördern, aber auch, um den individuellen Stil des jeweils anderen kennenzulernen. Daneben gehören bei uns Code Reviews zum Standardvorgehen. Diese dienen einerseits der Qualitätssicherung, andererseits fördern Code Reviews auch den Wissensaustausch innerhalb des Teams. Neben dem Daily-Meeting für alle Teammitglieder haben wir ein eigenes „DEV-Daily“ etabliert, in dem sich das Entwicklungsteam in kleinerer Runde über insbesondere technische Fragestellungen austauschen kann.

In regelmäßigen Refinement-Meetings werden fachliche Anforderungen mit technischen Lösungsansätzen gemappt. Ideen werden gesammelt, geprüft, angepasst, verworfen und neu entwickelt und das ohne Denkverbote und -schranken. Dadurch ist ein Raum der Kreativität und freien Entfaltung entstanden, in dem jedes Teammitglied seine Ideen einbringen kann und sich dadurch wertgeschätzt und mitgenommen fühlt: Trotz der Verteilung ist ein echter Teamspirit entstanden!

Die Etablierung dieser offenen Kommunikationskultur führt dazu, dass wir innerhalb des Teams intensiver und häufiger kommunizieren, sei es im Vier-Augen-Gespräch oder in der Gruppe. Dabei ist immer zu beachten, dass den individuellen Präferenzen der Teammitglieder hinsichtlich der Kommunikation Rechnung getragen wird: Manche Menschen sind Frühaufsteher. Sie sind um 8 Uhr morgens bereits voll in ihrem Flow und platzen fast, ihre neuen Ideen den Kolleginnen und Kollegen mitzuteilen, während andere um diese Uhrzeit noch kaum die Augen aufkriegen. Einige möchten gerne im Vorfeld einen Termin bekommen, um Dinge zu besprechen, damit sie planen und sich vorbereiten können. Andere springen ganz leicht zwischen Themen hin und her und man kann sie einfach ad hoc mit einem Anruf überfallen.

Um effizientes Arbeiten auch in einem verteilten Team zu ermöglichen, ist es zugegebenermaßen vermutlich nicht ausreichend, einfach „mehr zu kommunizieren“. Vielmehr ist ein durchdachtes Konzept, das alle Aspekte und Herausforderungen von verteiltem Arbeiten berücksichtigt, unabdingbar. Das gilt insbesondere für Teams mit wenig Erfahrung im verteilten Arbeiten.

Die ZEISS Digital Innovation hat bereits vor einigen Jahren mit dem ETEO-Konzept Aufmerksamkeit erregt. ETEO („Ein Team Ein Office“) ist ein Framework zur verteilten Arbeit von Projektteams. Es gibt Projektteams einen Leitfaden an die Hand, wie verteilte Arbeit erfolgreich gestaltet werden kann. Eine permanente Videoverbindung zwischen den Standorten und die Nutzung eines digitalen Workboards für die Organisation von Aufgaben ermöglichen es den Teams, standortübergreifend zusammenzuarbeiten, quasi als wären sie an einem Standort versammelt. Die Videoverbindung ist dabei kein Muss, sondern lediglich ein Element aus dem Baukasten des bei ZEISS Digital Innovation gebräuchlichen Tool-Kits für verteiltes Arbeiten. Im Unternehmen gibt es speziell geschulte Mitarbeiter (ETEO-Coaches), welche die Teams in der Ramp-up-Phase eines Projektes und während des weiteren Projektverlaufs dediziert in Techniken für verteilte Zusammenarbeit schulen und hinsichtlich einzusetzender Tools beraten. Bei unseren Kunden führt dies oft zu „Aha-Effekten“, dass verteilte Zusammenarbeit durchaus möglich ist – und zwar ohne Performance-Einbußen befürchten zu müssen.

Grafik eines Hauses "Ein Team Ein Office" auf vier Säulen und auf der Basis von Werten für verteilte Scrum-Teams
Abbildung 2: ETEO – unser Zusammenarbeitsmodell

Generell gilt aber auch für das verteilte Arbeiten: Das Werkzeug ist nichts, wenn man es nicht einzusetzen weiß! Damit meine ich, dass verteiltes Arbeiten ohne die entsprechende Disziplin und das passende Mindset der Beteiligten nicht gelingen kann. An dieser Stelle bleibt zu sagen: Man muss sich darauf ohne Vorbehalte einlassen sowie Tools und Techniken einfach mal ausprobieren. Und natürlich: Übung macht den Meister! Je länger ein Team verteilt zusammenarbeitet, desto stärker bilden sich die Best Practices für die verteilte Arbeit in der individuellen Teamkonstellation heraus. Man darf nicht außer Acht lassen, dass es das ultimative Konzept für verteiltes Arbeiten nicht gibt. Denn in Projekten kommunizieren keine Rollen oder Verantwortlichkeiten miteinander, sondern immer Menschen und die sind bekanntlich unterschiedlich.

Jedes Projekt ist anders und damit auch die Anforderungen an die verteilte Arbeit. Aber die Grundprinzipien sind überwiegend gleich. Das ist vergleichbar mit dem Bau eines Hauses: Ein Haus kann 1, 2, 3 oder 20 Stockwerke haben, ein Spitz- oder ein Flachdach, Doppelfenster oder einfache Fenster, aber jedes Haus hat ein Fundament, auf dem es steht.

Und die Fundamente der verteilten Arbeit sind bei ZEISS Digital Innovation sehr stabil!

Verteiltes Team im Alltag – ein echtes Team mit echten Werten

In diesem Blogbeitrag möchte ich von meinen persönlichen Erfahrungen mit der Arbeit im ersten verteilten Team der Saxonia Systems (seit 03/2020 ZEISS Digital Innovation) in Dresden und Miskolc, Ungarn, berichten. Das Spannende daran ist, dass 60 Personen knapp 1000 km vom Hauptbüro von Saxonia Systems entfernt sitzen und an demselben Projekt arbeiten können wie die Kollegen im Büro neben ihnen. Und doch sind sie ein echtes Team. Für Leute, die die Arbeit in einem verteilten Team nicht kennen, ist zunächst vermutlich nicht ersichtlich, wie diese Art der Zusammenarbeit funktionieren kann. Ich schreibe als Scrum Master eines Teams, dessen eine Hälfte in Dresden sitzt, die andere Hälfte in Miskolc, Ungarn. Dieser Blogbeitrag soll zeigen, wie wir mit der Zusammenarbeit angefangen und wie wir Vertrauen und Mut gewonnen haben, um das Team aufzubauen.

Die ursprüngliche Zusammensetzung sah wie folgt aus: Drei Entwickler und ein Business Analyst aus Dresden, drei Entwickler und ein Scrum Master aus Miskolc. Der deutsche Teil des Teams arbeitete bereits an dem Projekt, aber bis zum Abgabetermin gab es noch sehr viel Arbeit. Unsere anfänglichen Erwartungen an die gemeinsame Arbeit waren sehr unterschiedlich: Am Anfang hatten wir Angst vor der Kamera an der Wand. Wie können wir arbeiten, wenn uns jemand den ganzen Tag beobachtet? Wie kann ein verteiltes Team funktionieren, wenn unsere Deutschkenntnisse nicht so gut sind? Wie können wir mit Kollegen in einer so großen Entfernung arbeiten?

Mehrere Personen stehen vor einem Monitor während Videokonferenz im verteilten Team
Abbildung 1: Kurze Diskussion im Team

Die Zeit war knapp und wir haben schnell die Büros entsprechend des ETEO-Konzepts aufgebaut. Als die Grundlagen fertig waren, hatten wir unser erstes persönliches Treffen. Es waren nur ein paar Tage und diese Reise reichte gerade dazu, um uns gemeinsam ein Bild des Projekts zu machen. Wir dachten, da wir uns nun persönlich getroffen hatten, könnten wir in der Vorbereitung nicht mehr tun – jeder war sich sympathisch. Ab jetzt müssten wir uns auf den Projektanfang konzentrieren und das war’s. Doch wir merkten schnell, dass es nicht so einfach sein würde.

Wir stellten schon bald fest, dass die dauerhafte Videoverbindung nicht die Lösung für verteiltes Arbeiten ist, sondern nur ein Tool, welches das Team bei seiner Arbeit unterstützt. Es ist großartig, dass wir die anderen den ganzen Tag sehen können, aber zunächst würde niemand den Mut haben, sich vor den Fernseher zu stellen. Wie konnten wir von den Teammitgliedern, die sich nur ein- oder zweimal getroffen hatten, erwarten, dass sie sich trauen, eine einfache Frage vor dem ganzen Team zu stellen? Wahrscheinlich wäre die Antwort: Ich möchte die anderen nicht stören. Statt sie zu fragen, werde ich das Problem selbst googeln, oder? Mit etwas Glück werde ich die Antwort innerhalb kurzer Zeit finden, im schlimmsten Fall werde ich Stunden damit verbringen. Ich denke, es ist offensichtlich, dass das Team es sich nicht leisten kann, in solchen Situationen so viel Zeit zu verlieren, wenn es effektiv sein möchte.

Ich denke, diese Art von Mut wird in den Menschen gesteigert, wenn wir uns annähern können, um genug Vertrauen zueinander zu gewinnen. Es ist nicht einfach, Vertrauen aufzubauen ohne persönliche Treffen, informelle Gespräche, gemeinsame Abendessen und Teambuilding-Aktivitäten. Aufgrund meiner Erfahrungen kann ich sagen, dass das Wichtigste, das uns geholfen hat, ein echtes Team mit verteilten Standorten zu bilden, das intensive Reisen zwischen den Standorten in der frühen Phase war. Teammitglieder müssen nebeneinandersitzen, sie müssen wirklich das Gefühl haben, ein Team zu bilden und nicht nur an etwas zusammenzuarbeiten. Später ist es ausreichend, sich alle ein bis zwei Monate einmal zu treffen. Dies sollte jedoch der maximale Zeitabstand sein, denn die Verbindung muss beibehalten werden, da sonst die Produktivität des Teams abnimmt.

Mehrere Personen sitzen lachend am gedeckten Tisch auf Terrasse
Abbildung 2: Abendessen zum Teambuilding

Ein weiteres wichtiges Ziel ist es, agil zu sein. Das klingt zwar nach einem Klischee, hilft dem Team aber dabei, Fortschritte zu machen und seine individuellen Werte aufzuzeigen. Im Folgenden werde ich einige Beispiele anführen, die uns dabei geholfen haben, dorthin zu kommen, wo wir heute sind.

Beispielsweise kam es vor, dass wir anfingen, mit einer neuen Technologie zu arbeiten, die nicht jedem bekannt war. Früher haben wir versucht, das Wissen über Pair Programming Sessions zu teilen, weil es kein spezielles Scrum Meeting für diese Art von Aktivitäten gab. Das Ergebnis einer Retrospektive war daher, dass wir „Developer Cafés“ organisieren mussten, in denen wir jede Woche zusammensaßen und im Team das Wissen über die gewählten Themen austauschen konnten.

Ein weiteres Beispiel ist das Deutschlernen. Unsere Projektsprache ist Englisch, aber das Team hat beschlossen, die täglichen Stand-up Meetings auf Deutsch abzuhalten, weil sie die Sprache lernen möchten. Zwar hört es sich so an, als ob das nur für die ungarischen Kollegen schwierig wäre, aber dem ist nicht so. Es stellt auch für die deutschen Kollegen eine große Verpflichtung dar, da sie langsamer als gewöhnlich sprechen und möglichst einfache Sätze verwenden müssen.

Mehrere Personen sitzen an einem langen Tisch im Konferenzraum
Abbildung 3: Workshop in Dresden

Solche Dinge ergeben sich normalerweise aus der Retrospektive, der wichtigsten Scrum-Zeremonie im Leben des Teams. Wir müssen unsere Probleme im Team klären und uns verbessern. Das ist die beste Gelegenheit, damit sich das Team weiterentwickeln kann. Dabei ist es sehr wichtig, dass das Team manchmal an einem Ort zusammen eine Retro machen kann. Persönliche Treffen helfen dabei, die Teambindung zu stärken – dies ist mein wichtigster Ratschlag. Denn mit der Zeit wird sich das Team weiterentwickeln, es muss nur unterstützt werden und das Gefühl bekommen, ein Team zu sein.

Früher: Einzelkämpfer … Heute: Ein Team! – Die neue Zusammenarbeit bei uns im Unternehmen

IT-Consulting war schon immer ein interessantes Geschäftsfeld. Die Kunden profitieren davon, Arbeitskräfte sehr flexibel nach Fachlichkeit und Kapazität einplanen zu können. Für Consultants bietet sich die einzigartige Möglichkeit, innerhalb kürzester Zeit viel Berufserfahrung zu erlangen, da wir durch die Projektarbeit verschiedenste Kundenszenarien und Arbeitsumfelder kennenlernen und aktiv mitgestalten. Dabei verfolgen wir neue Technologien und helfen unseren Kunden, diese in ihre Prozesse einzubinden. Aktuelle Themen in unseren Software- und Qualitätssicherungsprojekten sind bspw. Java, .NET/C#, Cloud, Web, Mobile, Usability sowie agile Vorgehensweisen.

Vor 2010 bedeutete bei der Saxonia Systems (seit 03/2020 ZEISS Digital Innovation) zu arbeiten nahezu ausschließlich, den Großteil der Woche beim Kunden vor Ort irgendwo in Deutschland unterwegs zu sein, allein oder mit Kollegen. Wenn man nicht gerade das Glück hatte, in einem Projekt in Wohnortnähe zu arbeiten, ging dies in aller Regel zu Lasten des Privatlebens. Spätestens mit der Familiengründung musste man sich fragen, wie es nun beruflich weitergehen kann.

Dies veränderte sich Ende 2010. Das erste verteilt arbeitende Projekt bei der Saxonia ging an den Start. Mit großen Bildschirmen und Kameras starteten wir das Experiment, in zwei standortverteilten Räumen den Eindruck zu schaffen, wir säßen in einem Büro und arbeiten gemeinsam in einem agilen Projektteam. Zu Beginn war dies mit einem analogen Aufgabenboard und vielen Verbindungsabbrüchen noch eine sehr holprige Angelegenheit. Auch ein echtes agiles Verständnis begann damals erst langsam zu wachsen.

Mehrere Personen sitzen vor zwei großen Monitoren, auf denen einerseits ein weiteres Team von Personen per Videokonferenz zugeschaltet ist sowie andererseits eine Aufgabenliste zu sehen ist.
Abbildung 1: Verteiltes Meeting mit zwei Standorten

Doch stetig verbesserten wir unsere verteilte agile Zusammenarbeit nach Scrum – mit immer besseren technischen Set-ups, mit unserem digitalen Aufgabenboard und nicht zuletzt unserem ganzheitlichen Konzept für verteilte Zusammenarbeit ETEO (kurz für „Ein Team Ein Office“). Das IT-Consulting bei Saxonia entwickelte sich weg von Einzeleinsätzen hin zu echter Projekt- und Teamarbeit mit den Kollegen.

Der Projektalltag und die Reisetätigkeit sehen heute in der Realität vielfach anders aus. Nach aktuellem Stand arbeiten bei uns 84 % der Saxonianer von den Büros ihrer Heimatstandorte aus.

Deutschlandkarte mit Kundenstandort und Standorten der ZEISS Digital Innovation
Abbildung 2: Verteilte Zusammenarbeit mit Kunden an verschiedenen Standorten

Heute sind die meisten von uns in agilen Scrum Teams organisiert und arbeiten von den Standorten der Saxonia aus verteilt mit dem Kunden und den Kollegen zusammen.

Ein Team Ein Office - Zusammenarbeit an Standort A und B
Abbildung 3: Ein Team Ein Office – Verteilte Zusammenarbeit an zwei Standorten

Im Alltag bedeutet dies, wir arbeiten in Büros, die mittels zeitgemäßer Technik mit einem anderen Standort verbunden sind, sodass wir uns immer sehen können, als ob wir in einem Raum wären. So gestalten wir auch unsere Meetings, indem wir uns in der Gruppe vor die Kamera stellen oder setzen. Einzelgespräche, bspw. beim Pair Programming, können wir vom Rechner aus mit Headset und geteiltem Bildschirm führen und so bequem an einer Aufgabe gemeinsam arbeiten, als säßen wir real nebeneinander. Für kreative Arbeiten während des Sprints oder während der Retrospektiven nutzen wir digitale Whiteboards oder Zettelwände, die es uns ermöglichen, gemeinsam auf derselben Oberfläche zu arbeiten.

Ein Team arbeitet verteilt über zwei Standorte zusammen und ist per Videokonferenz zusammengeschaltet.
Abbildung 4: Ad-hoc-Diskussion über eine Aufgabe während der Arbeit – über Videokonferenz kein Problem.

Zum Kunden oder an einen der anderen Standorte reisen wir im laufenden Projekt z. B. noch zu Sprintwechseln alle 2-3 Wochen oder mitunter noch seltener. Früher war ein IT-Consultant oft als „Einzelkämpfer“ beim Kunden unterwegs. Heute reist er mit seinen netten Teamkollegen gemeinsam.

Nicht nur die Verteilung war im Fokus unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Neben der Projektarbeit in Teams gingen wir ab 2010 noch einen Schritt weiter: Zusammenarbeit und Führung wurde auch im Management neu gedacht. Kontinuierlich hat sich daraus unser agiler Strategieprozess entwickelt, den wir konsequent anwenden. Dadurch wurde unser gesamtes Unternehmen schrittweise agiler. Durch die Mitarbeit in sogenannten „Strategischen Initiativen“ können wir alle aktiv an diesem Prozess teilhaben. Heute findet alle 14 Tage nach unserem gemeinsamen „Pizzafreitag“ das Strategie-Standup (analog zum Daily-Standup im Scrum) verteilt mittels ETEO-Board und Videokonferenz über alle Standorte statt, bei dem sich jeder über den aktuellen Stand der Strategischen Initiativen informieren kann.

Remote-Entfremdung – Es geht auch ohne!

Mit Blick auf die Digitalisierung und die damit einhergehende Integration von IT- und Softwarekomponenten steigt in einer speziellen IT-Disziplin der Bedarf nicht nur linear, sondern eher exponentiell an – in der Qualitätssicherung! Knappe Büroflächen, eine zunehmend schwierige Recruitingsituation und das wenig innovative Image der Qualitätssicherung verstärken das Problem deutlich.

Der Einsatz von externen QA-Consultants scheint auf den ersten Blick die Lösung zu sein, bringt aber auf den zweiten Blick auch einige Hürden mit sich:

  • Durch neue Gesetzgebungen (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) ergeben sich arbeitsrechtliche Folgen bei dem Einsatz eines oder mehrerer Testexperten; durch die angesprochene Nähe zum Kunden und die Integration in die Testprozesse des Kunden kommt es zu einer Arbeitnehmerüberlassung und den sich daraus ergebenden organisatorischen Folgen
  • Soll das Testteam beim Kunden direkt zum Einsatz kommen, ist es darüber hinaus notwendig, Räumlichkeiten und die entsprechende Technik für alle Beteiligten zur Verfügung zu stellen
  • Für ein externes Testteam muss das notwendige Budget bereitgestellt werden – durch die Vor-Ort-Tätigkeit des externen Testteams bzw. der externen Testexperten erhöht sich das Budget
  • Durch die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt wird es immer schwieriger, Mitarbeiter für interne Stellen als auch beim externen Dienstleister zu finden, die ihren Lebensmittelpunkt an den Projektstandort verlegen bzw. reisebereit sind

Als Lösung bietet sich hier ein externes Testcenter an, das die notwendigen Tests aus der Ferne bzw. Remote betreut. Folgende Vorteile eines Remote-Einsatzes ergeben sich für den Kunden:

  • Geringere Kosten für den Testservice, da die Reise- und Unterbringungskosten wegfallen
  • Höhere Skalierbarkeit des Testpersonals, da der Dienstleister seine Auslastung an einem Standort optimieren und damit dem Kunden eine höhere Planungssicherheit bei der Bereitstellung der Ressourcen garantieren kann
  • Es sind durch die Konzentration auf die Standorte mehr Know-how-Träger und Experten für Sondereinsätze verfügbar
  • Durch die Zentralisierung bleiben die Testteams stabil, was eine Fluktuation des erworbenen Domainwissens vermindert
Abbildung 1: Zusammenarbeit an verschiedenen Standorten

Darüber hinaus ergibt sich für den Dienstleister die Möglichkeit, das Testcenter an einem lieferstarken und lieferstabilen Standort zu eröffnen. Damit kann er die passenden Mitarbeiter finden und länger an sich binden.

Durch den Einsatz eines abgesetzten Testteams/Testcenters bzw. durch die räumliche Trennung zum Kunden taucht aber ein neues Problem auf, die sogenannte Remote-Entfremdung. Diese drückt sich durch folgende Symptome aus:

  • Geschwindigkeitsnachteil aufgrund von technischen und kommunikativen Hürden
  • „Mangelhafte“ Abstimmungen führen zu abweichenden Testergebnissen (von Kundenerwartung)
  • Durch mangelnde Transparenz entsteht beim Kunden ein Vertrauensverlust in die Testergebnisse
  • Durch die räumliche Trennung besteht für die Tester eine begrenzte Möglichkeit, das Domainwissen des Kunden aufzunehmen, was trotz guter Testexpertise zu falschen Testvorgehen führen kann

Um der Remote-Entfremdung entgegenzuwirken, haben wir ein Ansatz entwickelt, welcher die Vorteile eines abgesetzten Testcenters oder verteilten Testteams aufweist, aber dabei versucht, deren Nachteile so klein wie möglich zu halten.

Der Ansatz besteht aus der Optimierung unseres kundenorientierten Testvorgehens für den abgesetzten bzw. verteilten Testeinsatz und der Verwendung von ETEO, unserem bereits in Softwareentwicklungsprojekten etablierten Arbeitskonzept für verteilte Teams. Dabei werden sowohl beim Kunden ein kleines Vor-Ort-Büro als auch Arbeitsplätze an unseren Standorten (Remote-Büro) eingerichtet.

Das Vorgehensmodell unseres kundenorientierten Testvorgehens besteht aus drei Phasen: der Planung, der Transition und der eigentlichen Servicebetreuung. In der Planung werden die Machbarkeit geprüft und die vertraglichen Dinge geregelt. 

Vorgehensmodell gegen Remote-Entfremdung
Abbildung 2: Vorgehensmodell gegen Remote-Entfremdung

Der Schwerpunkt liegt sowohl in einem Projekt mit Kundennähe als auch in einem abgesetzten Vorgehen auf der Transition.

Im ersten Schritt werden unsere IT-Experten und die des Kunden eingebunden. Sie identifizieren gemeinsam die technischen Rahmenbedingungen wie Remote-, Systemzugänge sowie Berechtigungen und verbinden außerdem das „Vor-Ort-Büro“ mit dem „Remote-Büro“.

Parallel dazu stimmen sich die Testverantwortlichen des Kunden mit unserer Test-Taskforce (unserem Testmanager und Testanalysten) ab. Zu den Aufgaben gehört es dabei, das Domainwissen und die Organisation des Kunden kennenzulernen, den Aufbau des Remoteteams zu organisieren (TM) und das „Vor-Ort-Büro“ sowie das „Remote-Büro“ einzurichten.

Grundlegend arbeiten die Tester Remote von ihrem heimatlichen Standort aus, aber im Rahmen der Transition findet eine mindestens sechswöchige Einarbeitung vor Ort beim Kunden statt. Dies ermöglicht zum einen den Testern das intensive Kennenlernen des Kunden und seiner Prozesse und zum anderen aber auch dem Kunden, sich mit dem Testteam bekannt zu machen. Grundlage der Einarbeitung ist ein expliziter Einarbeitungsplan, welcher durch den Testmanager erstellt und durch den Kunden reviewed wurde.

Während der eigentlichen Servicebetreuung kommen weitere Werkzeuge zum Einsatz, um der Remote-Entfremdung entgegenzuwirken. Das erste Werkzeug ist die Test-Taskforce, welche aus unserem Testmanager und den Testanalysten besteht. Diese halten sich trotz Remote-Schwerpunkt des Projekts einen signifikanten Teil beim Kunden auf. Dabei finden verschiedene Szenarien Anwendung: Der Testmanager ist mindestens zwei Tage vor Ort beim Kunden und die restliche Zeit beaufsichtigt er das Team. In Spitzenzeiten bzw. zu wichtigen Anlässen verweilt der Testmanager länger beim Kunden vor Ort. Für die Testanalysten wäre ein ähnliches Set denkbar. Es besteht aber auch die Möglichkeit, dass die Testanalysten sich wechselseitig vor Ort beim Kunden und im Remote-Büro (z. B. im Wochenwechsel) abwechseln. Die Testanalysten benötigen weitestgehend gleiches Know-how (Domainwissen), um sich im Ernstfall auch vertreten zu können. Durch den Besuch im Remote-Büro erfolgt automatisch die Wissensvermittlung durch die Testanalysten an die Tester. Auch für die Testanalysten gilt, dass sie in Spitzenzeiten länger bzw. sogar zeitgleich vor Ort beim Kunden sein können. Durch dieses Konzept lassen sich die Reisekosten um 25 % einsparen.

Ein zweiter Aspekt zur Reduktion der Remote-Entfremdung ist die Nutzung von ETEO. ETEO – Ein Team Ein Office ist unser innovatives Konzept für die verteilte Zusammenarbeit und eine moderne Form der Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten von verschiedenen Standorten aus gemeinsam an einem Szenario arbeiten können. 

Entwicklerteams an zwei Standorten
Abbildung 3: Verteilte Zusammenarbeit an zwei verschiedenen Standorten

Durch den gezielten Einsatz von Technik, Methoden und dafür ausgebildetem Personal ist ein Vorgehensmodell entstanden, das Reisekosten auf ein Minimum reduziert und die Transparenz über alle Zyklen des Testprojekts als oberste Priorität versteht.

Verteiltes Daily
Abbildung 4: Verteiltes Daily

Teil des ETEO-Konzeptes ist ein kurzes verteiltes Daily, das sogenannte „test thing“.

Ziel der täglichen Abstimmung ist der Bericht des Status, die Benennung von Behinderungen und die Planung des Tages. Durch die Technik des ETEO-Konzepts können alle Beteiligten vor Ort und im Remote-Büro teilnehmen. Zur Abstimmung der Tagesplanung kommt ein elektronisches Aufgabenboard (eteoBoard) zum Einsatz.

An den Remote-Standorten findet ein zyklischer Wissenstransfer (bspw. alle 14 Tage) für alle Teammitglieder statt. Diese Termine dienen neben dem Wissensaustausch und Wissensaufbau auch der Durchführung von Retrospektiven, um ggf. Probleme zu dokumentieren und den Testprozess zu verbessern.

Verteilte Zusammenarbeit - test thing
Abbildung 5: Test thing

Darüber hinaus kommen noch weitere Werkzeuge zum Einsatz. Mit regelmäßigen Statusreports durch den Testmanager wird eine Transparenz für den Kunden, aber auch für das gesamte Team erreicht. Erweitert wird diese Transparenz durch den Aufbau eines Dashboards, was basierend auf dem verwendeten Testmanagementwerkzeug für alle Beteiligten wichtige, mit dem Kunden abgestimmte, Kennzahlen darstellt.

In nahezu allen Branchen entlang der IT-Herausforderungen, aber besonders in der QA, ist das notwendige Skalieren zum Hauptproblem Nummer 1 erwachsen. Selbst die Verstärkung durch externe Kräfte ist zum einen nicht immer möglich und/oder bringt zum anderen neue Herausforderungen mit sich. Eine Lösung sind eingespielte Teams, um hochqualifizierte Qualitätsbeurteilungen Ihrer Software zu kontinuierlichen Services erwachsen zu lassen.

Mit dem beschriebenen Ansatz kann man in den Ressourcenpool der skalierfähigen Standorte zugreifen, wie z.B. Leipzig, Dresden oder Miskolc und dabei durch die passenden Werkzeuge und Vorgehensweisen der Remote-Entfremdung entkommen.

Paartherapie – Dienstleister erfolgreich integrieren

In einer Studie der Capgemini (Capgemini Consulting, 2016) benennen die Befragten „Zu wenig Mitarbeiter mit entsprechendem Know-how“ als größte Hürde der Digitalisierung in ihrem Unternehmen. Nicht selten versucht man, diesem Problem durch die Integration eines oder mehrerer externer Dienstleister beizukommen. Aus gleicher Studie geht zudem hervor, dass diese Dienstleister zusehends in Bereichen oder Projekten eingesetzt werden, in denen innovative Lösungen geschaffen werden sollen. Vermutlich in diesem Zusammenhang gehen durchschnittlich bereits 23,3% der Befragten in Projekten nach agilen Frameworks, Methodiken oder Philosophien wie Scrum, Kanban, DevOps oder Scaled Agile Framework vor.

Wir setzen als Dienstleistungsunternehmen schon seit Langem auf agile Vorgehensweisen. Seit 2013 bilden wir gemischte Teams aus Auftraggeber und Dienstleister nach unserem Konzept für verteilte agile Entwicklung: Ein Team, ein Office, kurz ETEO und geben diesen Teams Werkzeuge und Good Practices für diese anfangs außergewöhnliche Arbeitssituation an die Hand. Das Konzept bedient sich der Erkenntnisse aus der Befragung unserer Teams, die bereits nach diesem Muster arbeiteten und wurde anschließend in einem crossfunktionalen Team wissenschaftlich fundiert weiterentwickelt, wobei immer neue Erkenntnisse aus unseren Teams einflossen.

Bei uns sitzt das Team gemeinsam in einem Projektraum. Die typischerweise 2-3 physischen Räume an den einzelnen Standorten sind über permanente Videokonferenz verbunden. Jeder Standort verfügt idealerweise über einen 80-Zoll-Bildschirm pro Standort, sodass der Eindruck entsteht, das andere Teilteam durch ein Fenster zu sehen.

Ein Werkzeug, mit dem wir sowohl in unseren Teams, als auch bei externen Coachings arbeiten, ist der ETEO Wertekompass, welcher die fünf Scrum Werte Offenheit, Verpflichtung, Fokus, Respekt und Mut mit weiteren Werten vereint, die speziell – aber nicht nur – in verteilten Teams kritisch zu sein scheinen: Identität, Vertrauen, Empathie, Zusammenarbeit und Einfachheit.

Während der Coachings befragen wir die Teams meist, welcher Wert für sie der wichtigste ist. Wenig überraschend wird hier häufig der Wert Vertrauen genannt. Schon Patrick Lencioni beschrieb in seinen „Five Dysfunctions of a Team“ (Lencioni, 2002) das Vertrauen als die Basis jeglicher Zusammenarbeit im Team. Und letztlich scheinen auch die einzelnen Werte in Wechselwirkung zueinander zu stehen. Beispielsweise schafft Offenheit im Team Vertrauen untereinander. Auch ist es bei Scrum – wo nicht der einzelne Beitrag, sondern die Teamleistung zählt – nur dann möglich, sich auf ein gemeinsames Sprintziel zu verpflichten, wenn man einander vertraut.

Doch wie schafft man in einem verteilten Team Vertrauen, in dem man sich nur vergleichsweise selten sieht und kleine Missverständnisse sich nicht mal eben in der Mittagspause oder bei einem gemeinsamen Heißgetränk in der Kaffeeküche aufklären lassen? Unausgesprochene Dinge können schnell zu Konfliktherden heranschwielen und lassen das Vertrauen im Team sinken oder sogar ganz verschwinden.

Paartherapie

Deshalb ist es besonders wichtig, sich zunächst durch eine ausgiebige Präsenzphase über 4-6 Wochen kennenzulernen, um einander einschätzen zu können. Denn gerade über schriftliche, asynchrone Kommunikation wie E-Mail entstehen schnell Missverständnisse. Hier hat sich die ständige Videokonferenzschaltung bewährt, denn sie hilft zu sehen, wer gerade anwesend ist und wie sich jeder augenscheinlich fühlt. Doch selbst wenn man eine Videokonferenzanlage im Einsatz hat, sollte man darauf achten, diese nicht ausschließlich für den fachlichen Austausch zu nutzen. Ist das Vertrauen einmal gering, überrascht es uns immer wieder, wie schnell kleine verbale oder nonverbale Signale dazu führen können, dass das Vertrauen gänzlich erschüttert wird. Beispielsweise hatten wir in einem Projektteam die Situation, dass sich die Teammitglieder an einem Standort aus Bequemlichkeit im Daily vor der Videokonferenz an einen hinter ihnen stehenden Tisch lehnten. Die Kollegen am anderen Standort beschrieben, dass dies wie eine bedrohliche Front auf sie wirkte. Solche Missverständnisse treten vor allem dann auf, wenn nicht in die Stärkung des Vertrauens investiert wird und sich das Team nicht in regelmäßigen Abständen (alle 6-8 Wochen) wieder trifft.

Noch günstiger ist es, jeden Sprintwechsel an einem Standort verbringen zu können. Dies eröffnet auch die Möglichkeit, die Sprint Retrospektive gemeinsam in einem Raum durchzuführen – ein großer Vorteil bei einem Meeting, dass einen großen Mehrwert aus dem Vertrauen schöpft, das im Team herrscht. Denn Vertrauen bildet ein Fundament für den Respekt voreinander sowie für den Mut, Verbesserungspotential im Team mit kreativen, innovativen Lösungsansätzen zu entfachen.

Die Arbeit mit einem gemeinsamen Wertesystem ist jedoch nur eine Herausforderung bei der Integration eines externen Dienstleisters. Mehr erfahren Sie in unserem Vortrag „Liebling, ich habe einen Neuen – Dienstleister erfolgreich integrieren“ auf der solutions.hamburg. Der Track „Paartherapie 2.0“ bietet weitere spannende Eindrücke und Therapieansätze aus dem Spannungsfeld „IT meets Business“.

Verweise

  • Capgemini Consulting. (2016). IT Trends 2016. Von capgemini: https://www.de.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/capgemini-it-trends-studie-2016_0.pdf abgerufen
  • Lencioni, P. (2002). 5 Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.