Systemische Fragetechniken

Ein effektiver Coachingansatz für Scrum Master

Lassen Sie mich zu Beginn eine Frage stellen: Warum benötigen Sie eine weitere Coachingtechnik? Ist es vielleicht so, dass die Wirkung vieler Techniken bei manchen Teammitgliedern und in einigen Situationen nicht die Gewünschte ist? Falls ja, warum ist das so? Neben vielen bekannten Ursachen ist meine neue Hypothese die fehlende Auftragsklärung zwischen Teammitglied und ScrumMaster. Weitere Ausführungen dazu finden Sie hier.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen gern die zugrundeliegenden Haltungen im Zusammenhang mit den systemischen Fragetechniken vorstellen. Diese Coachingtechnik kann nach meiner Erfahrung die Schwierigkeit, der nicht vorhandenen Auftragsklärung in der Praxis teilweise kompensieren. 

Ziel des Artikels ist es, Ihnen einen Überblick über die Haltungen und Fragetechniken zu geben, damit Sie entscheiden können, ob es für Sie Sinn macht, sich tiefer mit diesem Thema zu beschäftigen.Dazu werde ich Haltungen und den Kern einiger Fragestellungen (es gibt durchaus weitere) herausstellen und praxisnahe Beispiele geben, die Ihnen sofort eine große Hilfe sein können. 

Im gesamten Artikel schließen Bezeichnungen für Personen wie ‚Scrum Master‘ immer alle Geschlechter gleichermaßen ein. 

1. Woher kommen systemische Fragetechniken?

Systemische Fragetechniken haben ihren Ursprung in der Systemtheorie¹ und der Familientherapie². Die Entwicklung der systemischen Fragetechniken ist ein Ausdruck des Wandels in der Psychotherapie, weg von einer problemzentrierten hin zu einer lösungsorientierten und ressourcenorientierten Herangehensweise. Die Fragetechniken sind darauf ausgelegt, die Selbstreflexion zu fördern und die Klient:innen (im Projektsetting Teammitglieder und Befragte) in die Lage zu versetzen, ihre eigenen Perspektiven zu erweitern und dadurch neue Handlungsmöglichkeiten zu entdecken. 

Um den Handlungsspielraum bei Klient:innen zu weiten und die Wirksamkeit konkreter Fragetechniken zu sichern, nehmen die Therapierenden (im Projektsetting Coaches oder Scrum Master)verschiedene Haltungen ein. Desto authentischer die Haltungen gelebt werden, desto wahrscheinlicher ist ein Erkenntnisprozess bei Klient:innen durch den Einsatz der systemischen Fragetechniken. 

2. Was sind die förderlichen Haltungen?

2.1. Konstruktivismus³

Diese Haltung besagt, dass Menschen ihre eigene Realität durch Erfahrungen und Interpretationen konstruieren. Jeder Mensch sieht die Welt aus der eigenen Erfahrung und Perspektive heraus. Viele Wahrheiten sind daher normal.

Praxis: Erkunde die Welt des Anderen, indem du nicht weißt und nicht verstehst⁴.

• Kannst du mir einen Einblick geben, wie du zu dieser Einstellung kommst? 
  Ich möchte es gern verstehen (Kursive Textpassagen können Sie auf Ihren Bedarf anpassen). 
• Mich interessiert, was dich vom pünktlich sein abhält. 
• Ich möchte gern verstehen, wie es dazu kommen konnte. 
• Kannst du dir vorstellen, das einmal auszuprobieren? 

2.2. Zirkularität

Zirkularität bezieht sich auf die Idee, dass alles in einem System miteinander verbunden ist und sich gegenseitig beeinflusst. Anstatt lineare Ursachen und Wirkungen zu betrachten, wird der Fokus auf Regelkreise⁵ und Wechselwirkungen⁶ zwischen den Mitgliedern eines Systems gelegt. Dies hilft, Muster und Dynamiken zu erkennen, die das Verhalten beeinflussen.

Praxis: Erkenne Muster

• Je mehr ein Teammitglied A kontrolliert, desto mehr / weniger reagiert Teammitglied B durch Dienst nach Vorschrift und desto mehr kontrolliert das Teammitglied A. 
• Immer, wenn sich alle verspäten, dann ist die moderierende Person unmotiviert und es verspäten sich alle noch mehr. 

2.3. Beobachte Reaktionen aller Beteiligten

Diese Haltung ermutigt dazu, die Wahrnehmung und die resultierenden Gefühle bei sich selbst sowie bei anderen zu reflektieren und als Informationsquelle zu nutzen. Es geht darum, sich bewusst zu werden, dass jede Person eine eigene Sichtweise hat und eigene Reaktionen zeigt. Dadurch, dass die Aufmerksamkeit auf die Reaktionen gelenkt wird, können eigene Annahmen und Perspektiven hinterfragt werden. 

Praxis: Nutze deinen Fokus bewusst als Informationsquelle: „Energy flows where attention goes“⁷

• Wie fühle ich mich mit dem Gesehenen und Gehörten? 
• Wie fühlen und reagieren andere Teammitglieder? (Ich bin der Beobachtende meiner und anderer Reaktionen.) 
• Was du sagst, löst ein angenehmes Gefühl in mir aus und ich bin beeindruckt. 

2.4. Coachee- und Ressourcenorientierung

Hierbei rückt der Fokus auf die Stärken und Ressourcen von Personen, anstatt nur auf ihre Probleme. Die grundlegende Idee ist, dass jeder Mensch Fähigkeiten und Potenziale hat, um Herausforderungen zu bewältigen. In der systemischen Beratung wird diese Sichtweise genutzt, um Klient:innen zu ermutigen und die eigene Selbstwirksamkeit zu stärken. 

Praxis: Durch eigene Ressourcen Lösungen erarbeiten und ausprobieren, die man sich zutraut. 

• Explizites Coaching: einzig die Interessen des Gegenübers und sein Bedarf sind Orientierung und Coaching-Gegenstand 
• Implizites Coaching: der Scrum Master coacht Richtung agile Optimierung, auch ohne Bedarf beim Teammitglied (aufgrund der fehlenden Auftragsklärung laufen wir Gefahr, gegen die Coachee- und Ressourcenorientierung zu verstoßen und gefährden eine gelungene Beziehung zum Teammitglied) 
• Jedes System (ähnlich einem Team) verfügt über die Ressourcen, aufkommende Probleme zu lösen⁸
• Fokus liegt auf der Konstruktion von Lösungen⁹
• Nur jedes Teammitglied für sich weiß, welche Handlungen es sich vorstellen kann oder ausprobieren möchte – und das wird respektiert! 

Abbildung 2: Fokus auf die Ressourcen 

2.5. Menschen sind nicht, Menschen verhalten sich¹⁰

Es wird betont, dass das Verhalten von Menschen nicht festgelegt ist, sondern sie in verschiedenen Kontexten unterschiedlich agieren können. Anstatt Menschen zu etikettieren oder zu beurteilen, wird der Fokus auf das Verhalten gelegt, das in bestimmten Situationen auftritt. 

Praxis: Durch gezielte Hervorhebung des konkreten Verhaltens wird eine Chance zur Veränderung unterstrichen.¹¹

Negativbeispiel: Eigenschaft	Positivbeispiel: Verhalten
Teammitglied A ist unpünktlich.	In letzter Zeit ist Teammitglied A zu spät zu Terminen erschienen.
Du bist unpünktlich.	Du bist nicht rechtzeitig zu Terminen erschienen.  Was hat dich in letzter Zeit davon abgehalten, pünktlich zu sein?
Teammitglied B ist unselbstständig.	Teammitglied B hat sich noch nicht selbstständig neue Aufgaben genommen.
Du bist nicht agil.	Warum tust du dich schwer, deine Schätzungen in Komplexität anzugeben?

Das sind die wesentlichen Haltungen im systemischen Verständnis. Sie zu leben erfordert Übung und Mühe. Denn bekommen die Gesprächsteilnehmenden das Gefühl, das Gespräch verläuft nach einem künstlichen Muster, kann es als nicht echt interpretiert werden. Eine Kunst für sich: die authentische Umsetzung. Welche Umsetzung passt zu Ihnen als Person?  

Kommen wir jetzt zum Kern dieses Beitrags. 

3. Die systemischen Fragetechniken

In einem Satz gesagt, geht es immer darum, in angemessenem Rahmen eine Frage zu stellen, die sich auf weitere Perspektiven bezieht und dadurch einen Erkenntnisgewinn beim Gesprächsteilnehmenden ermöglicht.

3.1. Zirkuläre Fragen

Diese Technik zielt darauf ab, die Beziehungen und Interaktionen innerhalb eines Systems zu beleuchten. Durch die Frage „Wie denken Sie, dass Ihr Product Owner (PO) auf Ihre Entscheidung reagieren wird?“ werden Perspektiven und Wechselwirkungen sichtbar gemacht, um Muster zu erkennen.

Ziel: Neue Informationen und Denkprozesse durch neue Perspektiven^{12 13}

• Was würden andere Teammitglieder sagen, was du dazu beitragen kannst, die Timebox einzuhalten?
• Was wäre für die Stakeholder ein gutes Ergebnis dieses Reviews, was für die Entwickelnde?
• Was denkst du, löst es bei den Teammitgliedern aus, wenn du Einfluss auf die Schätzungen nimmst?
  – an PO gerichtet
• Was würde der PO sagen, woran es gelegen hat, dass alle Storys nicht abgeschlossen wurden?
  – an Entwickelnde gerichtet
• Was würdest du an meiner Stelle als Scrum Master machen?

3.2. Fragen nach Ausnahmen

Diese Fragen suchen nach Situationen, in denen das Problem nicht auftritt oder weniger intensiv ist. Sie helfen, Ressourcen und Lösungen zu identifizieren. Ein Beispiel wäre: „Gab es eine Zeit, in der das Problem weniger präsent war? Was war damals anders?“

Ziel: Verdeutlicht Unterschiede und deren Bedingungen (und belegt, dass es anders sein kann)¹⁴

• Wann haben wir die Timebox eingehalten?
• Was haben wir da anders gemacht?
• Warum hat uns die Zeit da genügt?
• Wie können wir mehr von dem machen, was damals anders war?

3.3. Hypothetische Fragen

Diese Fragen regen die Vorstellungskraft an und ermutigen über mögliche Szenarien und deren Auswirkungen nachzudenken. Sie können helfen, neue Optionen und Lösungen zu erkunden. Ein Beispiel wäre: „Was wäre anders, wenn Sie morgen mit dieser Herausforderung erfolgreich umgehen könnten?“

Ziel: Spielerisch unbedrohliches Probehandeln ermöglichen¹⁵ (unrealistische Experimente erwünscht!)

• Was wäre, wenn Du nach der nächsten Präsentation gelobt wirst, anstatt angriffen?
  Worin könnte der Grund für das unerwartete Verhalten liegen?
• Gesetzt dem Fall, dieser Dienst nach Vorschrift sei ein Protest, wogegen könnte er sich richten?
• Wenn wir uns vorstellen, das Schätzen lassen wir komplett sein, was wären die Konsequenzen?
• Sagen wir einmal, wir hätten bereits den Business Value für alle Items bestimmt, würde dir das helfen?
  Falls ja, warum und wie?

3.4. Verschlimmerungsfragen

Verschlimmerungsfragen sind eine Fragetechnik, die darauf abzielt, das Problem oder die Situation bewusst zu übertreiben, um neue Einsichten und Perspektiven zu gewinnen. Diese Fragen helfen uns, die Grenzen des Problems zu erkunden und mögliche Ressourcen oder Lösungen zu identifizieren, indem man die Fragen beantwortet und gegebenenfalls das Gegenteil umsetzt. Dabei gilt es zu beachten, dass ein großer Teil der erarbeiteten Umkehrschlüsse bereits bekannt ist. Den Unterschied machen die wenigen Prozent, die erfrischend neu sind.

Ziel: Verdeutlichen die Erzeugung und Aufrechterhaltung von Problemen, der Umkehrschluss verdeutlicht, wie man das Problem loswerden kann¹⁶

• Mal angenommen, wir wollten die Anzahl unserer Bugs vervielfachen, was müssten wir tun?
• Was würde dazu führen, dass der Konflikt einhundertprozentig eskaliert?
• Was können wir machen, um die Story-Qualität erheblich zu verringern? Wer kann uns dabei helfen?
• Um sicherzustellen, dass die Stakeholder im Review nichts verstehen, sollten wir was tun? (siehe Tabelle 2)

Schritt 1: Ideen	Schritt 2: Umkehrschluss (gern übertrieben)
Stakeholder ausladen	Stakeholder ungewöhnlich einladen (z. B. GIF, Postkarte, mit Teamfoto)
Direkt ins Detail gehen	Mit Überblick einleiten, Ausblick geben
Undeutlich sprechen	Deutlich sprechen und Übergaben üben
Störgeräusche einspielen	Akustische Signale, die auflockern und den nächsten Agenda-Punkt einläuten, um die Aufmerksamkeit erneut zu binden
Den Bildschirm nicht teilen	Bildschirm teilen, Content via Drehbuch präsentieren
Fragen ignorieren	Fragen belohnen (Punktesystem, Süßigkeiten, Titelvergaben)
Feedback ignorieren	Feedback belohnen (Punktesystem, Süßigkeiten, Titelvergaben)

3.5. Skalierungsfragen^{17 18}

Das ist meine Lieblingstechnik, weil sie so einfach anzuwenden und praktisch ist. Sie schafft vergleichsweise viel Klarheit.

Diese Fragen helfen, subjektive Empfindungen zu quantifizieren (bei dir ist es eine 5, bei mir eine 8) und Fortschritte sichtbar zu machen (früher war es eine 3, jetzt eine 6). Sie sind nützlich, um Veränderungen zu messen und Ziele zu setzen.

Ziel: Präzisierung von Informationen durch Rangreihen und Quantifizierung von Ausprägungen

• Wie zufrieden bist du mit dem Ablauf, Inhalt und Ergebnis des Planning auf einer Skala von 0 (extrem unzufrieden) bis 10 (perfekt)?
• Welches der Features ist das komplexeste und warum? Welches ist das weniger komplexe? …
• Wie groß würden die Teammitglieder deinen Gesprächsanteil im Daily in % einschätzen? Findest du das fair? Was wäre dir lieber? Was können du und ich tun, damit du dich diesem Ziel näherst?

Nun haben Sie einige der systemischen Fragetechniken kennengelernt. Können Sie sich vorstellen, die Haltungen und Techniken auszuprobieren? Erfahrungsgemäß ist es hier wie mit vielen Dingen: Mit etwas Übung und etwas Zeit fällt es einem immer leichter und die Qualität steigt. Probieren geht über studieren.

Fazit

Der gelungene Einsatz systemischer Haltungen und Fragestellungen hängt von vielen Faktoren ab. Die Herausforderung für den Fragenden liegt in der situationsangemessenen und authentischen Formulierung von Fragen bei gleichzeitiger, bewusster Einnahme der beschriebenen Haltungen. Auch die gelungene Reaktion auf die Antworten ist eine Kunst für sich. Dieser Aspekt wäre eine Option für einen weiterführenden Artikel.

Je nach Fragetechnik sind die Ansprüche an die befragte Person mitunter relativ hoch. Quantifizierungen, Reflektionsfähigkeit und Empathie sind gefragt, ebenso sind Einfallsreichtum und Ausdrucksstärke hilfreich. Durch diese Erfordernisse haben auch systemische Fragetechniken klare Grenzen. Dennoch sind sie vielleicht die stärkste Technik, um die Strukturschwäche – fehlende Auftragsklärung in Scrum – teilweise durch implizites Coaching zu kompensieren.

Wie erfolgsversprechend finden Sie diesen Ansatz?

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit.

Carsten Zehler

Literaturverzeichnis

Barthelmess, Manuel: Die systemische Haltung. Was systemisches Arbeiten im Kern ausmacht, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG 2016

Bertalanffy, Ludwig von: General System Theory: Foundations, Development, Applications, New York: George Braziller 2015

Erpenbeck, Mechthild: Wirksam werden im Kontakt. Die Systemische Haltung im Coaching, 4. Auflage, Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH 2021

Palazzoli, M. Selvini / Boscolo, L. / Cecchin, G. / Prata, G.: Paradoxon und Gegenparadoxon. Ein neues Therapiemodell für die Familie mit schizophrener Störung, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag 2011

Radatz, Sonja: Beratung ohne Ratschlag. Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen, 10. unveränderte Auflage, Wolkersdorf, Österreich: Literatur-VSM e.U. 2018 

Schlippe, Arist von / Schweitzer, Jochen: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I. Das Grundlagenwissen, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG 2012

1. Bertalanffy 2015 ↩︎
2. Palazzoli/Boscolo/Cecchin/Prata 2011 ↩︎
3. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 120 ff ↩︎
4. Barthelmess 2016, S. 24 f ↩︎
5. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 205 ↩︎
6. Barthelmess 2016, S. 218 ff ↩︎
7. Erpenbeck 2021, S. 12 ↩︎
8. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 209 f ↩︎
9. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 210 ↩︎
10. Radatz 2018, S. 44 f ↩︎
11. Radatz 2018, S. 44 f ↩︎
12. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 254 f ↩︎
13. Radatz 2018, S. 203 ff ↩︎
14. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 266 f ↩︎
15. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 264 ↩︎
16. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 268 ↩︎
17. Schlippe/Schweitzer 2012, S. 255 ff ↩︎
18. Barthelmess 2016, S. 135 ff ↩︎

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