{"id":4678,"date":"2026-04-24T13:23:45","date_gmt":"2026-04-24T13:23:45","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.zeiss.com\/digital-innovation\/de\/?p=4678"},"modified":"2026-04-24T13:23:46","modified_gmt":"2026-04-24T13:23:46","slug":"triadisches-contracting","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.zeiss.com\/digital-innovation\/de\/triadisches-contracting\/","title":{"rendered":"Triadisches Contracting"},"content":{"rendered":"\n

Warum explizites Coaching in Scrum unm\u00f6glich ist!<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine k\u00fchne These, zugegeben. Mal sehen, ob Sie sie nach diesem Artikel teilen.<\/p>\n\n\n\n

Fangen wir ganz vorn an. Scrum Master sind f\u00fcr die Effektivit\u00e4t des Scrum Teams verantwortlich. Sie sollen die Teammitglieder laut Scrum Guide in \u201eSelbstmanagement und interdisziplin\u00e4rer Zusammenarbeit\u201c coachen1<\/a><\/sup>. Coaching ist ein zentraler Bestandteil2<\/a><\/sup>, um die im Scrum Guide beschrieben Zielzust\u00e4nde zu erreichen. Wie genau Scrum Master das umsetzen, bleibt ihnen \u00fcberlassen, wie vieles anderes auch.<\/p>\n\n\n\n

Wenn man sich nun enger mit explizitem Coaching (explizit = mit Auftragskl\u00e4rung; implizit = ohne Auftragskl\u00e4rung) und systemischer Beratung befasst, ist ein wesentlicher, wenn nicht der wesentlichste Bestandteil die Auftragskl\u00e4rung3<\/a><\/sup> 4<\/a><\/sup> 5<\/a><\/sup> 6<\/a><\/sup>. Sie kl\u00e4rt, auf welches Ziel der Coach mit dem Coachee hinarbeitet. Das Ziel wird \u00fcblicherweise zu Beginn definiert und kann im Laufe des Coachings jederzeit nachjustiert werden. Das ist sinnvoll, denn erste Erkenntnisse k\u00f6nnen verdeutlichen, dass anf\u00e4ngliche Zielzust\u00e4nde nicht die erhofften Ergebnisse mit sich bringen w\u00fcrden. Ein Beispiel aus dem\u00a0klassischen Coaching (explizit):\u00a0Das urspr\u00fcngliche Ziel war die berufliche Weiterentwicklung der F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten. Bei der Erarbeitung kann sich herausstellen, dass die F\u00fchrungsaufgabe selbst nicht, wie angenommen, zur eigenen Pers\u00f6nlichkeit passt. Eine neue berufliche Orientierung ergibt sich im Laufe des Coachings als neues Ziel.<\/p>\n\n\n\n

Schauen wir uns an, wie die Situation im Scrum Framework aussieht. Welcher Auftrag wird hier wann mit wem festgehalten? Im Framework bringt jeder auf Basis seiner Erfahrungen und seines Vorwissens sein eigenes Verst\u00e4ndnis und seine eigene Interpretation von Scrum mit. Diese sind in den seltensten F\u00e4llen deckungsgleich. Es ist eher die Frage, wie gro\u00df die Abweichung zwischen den Beteiligten ist und nicht, ob es eine gibt. Kontr\u00e4re Ziele, Erwartungen und Wege sind also eher die Regel als die Ausnahme. V\u00f6llig normal.<\/p>\n\n\n\n

Wie kann das sein? Es gibt zumeist keine Auftragskl\u00e4rung zwischen der Organisation, dem Teammitglied und dem Scrum Master. Das ist unsere Triade. Es gibt eine Vereinbarung (Contract inklusive Auftr\u00e4gen) zwischen Organisation und Teammitglied (\u201eDu entwickelst mit Scrum Software.\u201c) und eine Vereinbarung (Contract inklusive Auftr\u00e4gen) zwischen Organisation und Scrum Master (\u201eDu unterst\u00fctzt das Team und die Organisation, agiler zu werden.\u201c). Lassen wir mal die unterschiedlichen Qualit\u00e4ten dieser Vereinbarungen au\u00dfer Acht, k\u00f6nnen wir den wesentlichen Punkt erkennen. <\/p>\n\n\n\n

Und das ist meine elementare Kritik an Scrum:\u00a0Es gibt keine vorgesehene Vereinbarung inklusive Auftragskl\u00e4rung zwischen Teammitglied und Scrum Master und \u2013<\/strong> was noch schwerwiegender ist \u2013 kaum wirksame M\u00f6glichkeiten diesen Umstand zu kompensieren.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 1: Auftragskl\u00e4rung in der Triade<\/em><\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

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Sie fragen sich, warum der Scrum Master sich nicht einfach eine Beauftragung zu den wichtigen Themen beim Teammitglied holt?<\/p>\n\n\n\n

Das w\u00e4re, als ob Ihre Schwiegermutter (die auch im Haus wohnt) Ihnen vorschl\u00e4gt, in den Urlaub nach Sizilien zu fahren und dort ein Boot zu mieten, weil sie \u00fcberzeugt ist, dass dies Ihnen guttun w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n

Sie wollen aber viel lieber in Island wandern und w\u00e4ren wahrscheinlich nicht bereit, viel Energie f\u00fcr den Vorschlag der Schwiegermutter aufzuwenden, weil Sie dieses Ziel nicht teilen. Was anderes ist es, wenn Sie selbst im Gespr\u00e4ch mit der Schwiegermutter auf Sizilien kommen, oder?<\/p>\n\n\n\n

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Was k\u00f6nnen Konsequenzen sein?<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Zahlreiche Szenarien sind denkbar: <\/p>\n\n\n\n

Sind z. B. die zugrunde liegenden Annahmen, Zielzust\u00e4nde, Methoden, Selbstbild vom Teammitglied und Fremdbild vom Scrum Master \u00e4hnlich, dann teilt man eine vielversprechende Schnittmenge (z. B. wie offen und respektvoll ist das Team; welche Prozess\u00e4nderungen, Tools und Konfigurationen helfen die Ziele zu erreichen). Das f\u00fchrt zu kontinuierlichen Verbesserungen. Teammitglieder haben selbst gute Ideen, probieren sie gern aus und organisieren sich zunehmend selbst. Ein Scrum Master kann diesen Vorgang sicher vielf\u00e4ltig beschleunigen, grunds\u00e4tzlich ist das Team aber auch ohne den Scrum Master auf dem richtigen Weg.<\/p>\n\n\n\n

Was aber wenn die Annahmen, Zielzust\u00e4nde, Methoden sowie besonders das Selbstbild der Teammitglieder und das Fremdbild durch einen Scrum Master stark voneinander abweichen (Teammitglieder: \u201eWir sind sehr agil!\u201c; Scrum Master: \u201eWir haben viele Potentiale!\u201c)? Der Scrum Master sieht viele Optimierungsm\u00f6glichkeiten und die Mehrheit der Teammitglieder nicht, weil in ihren Augen und nach ihrer Erfahrung alles prima l\u00e4uft. \u201aInspect and Adapt\u2018 funktioniert kaum bis nicht, weil keine Probleme wahrgenommen werden oder akzeptiert sind. Daher gibt es auch nur eine \u00fcberschaubare Bereitschaft, neue Ideen vom Scrum Master auszuprobieren. Nachvollziehbar. Dieser Effekt kann sich in Projektsituationen so verst\u00e4rken, wie die Situation fordernd ist. Stellen Sie sich vor, ihre Schwiegermutter m\u00f6chte 2 Wochen vor Ihrer gro\u00dfen Geburtstagsparty den Garten neugestalten. Wie offen sind Sie daf\u00fcr? Kann besser werden, muss es aber nicht. Da ist es nur nachvollziehbar, dass der Widerstand im Team in dem Ma\u00dfe w\u00e4chst, wie der Scrum Master eine Ver\u00e4nderung umsetzen m\u00f6chte.<\/p>\n\n\n\n

In einer solchen Situation ist auch ein Coaching ohne Auftrag (implizit) nicht erfolgsversprechend, weil viele Teammitglieder kein Motiv haben, etwas zu \u00e4ndern (\u201eWir arbeiten schon sehr agil und erfolgreich.\u201c) und die jeweiligen Ziele der Teammitglieder (\u201eWeiter so!\u201c) und Scrum Master (\u201eLass uns Potentiale heben!\u201c) zu stark differieren. Ohne einheitliches Ziel ist es schwer einen guten Weg dorthin zu finden. Das ist, als ob Ihnen die Schwiegermutter sagt, wo Sie ihre Kottelets kaufen sollen, weil sie dort gut und g\u00fcnstig sind, Sie aber Salat essen m\u00f6chten.<\/p>\n\n\n\n

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Wie kann man einen solchen Teufelskreis verhindern oder durchbrechen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine M\u00f6glichkeit ist es, den Fokus auf die Auftragskl\u00e4rung zu legen. Hier sehe ich zwei M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n

Zum Einen kann man den Auftrag in Gespr\u00e4chen in 1:1-Settings zwischen Teammitglied und Scrum Master zu Projektbeginn erarbeiten. Eine individuelle Kl\u00e4rung von Entwicklungszielen er\u00f6ffnet dem Scrum Master einen gr\u00f6\u00dferen Handlungsspielraum, erh\u00f6ht das Commitment des Teammitglieds und legitimiert ein sp\u00e4teres Ankn\u00fcpfen an diese Vereinbarung. Dieses Vorgehen bedarf jedoch vieler Voraussetzungen wie Motivation, Offenheit und am wichtigsten Reflektionsf\u00e4higkeit auf Seiten des Teammitglieds. Je weniger diese und andere Eigenschaften anzutreffen sind, desto wichtiger w\u00e4re eine Entwicklung und desto unwahrscheinlicher ist sie. Selbst wenn diese Eigenschaften ausreichend gegeben sind, bleibt zwangsl\u00e4ufig eine Differenz zwischen den angestrebten Optimierungen des Teammitglieds und denen des Scrum Masters. Es bleibt das Risiko, dass eine gro\u00dfe Abweichung nachhaltig negativ auf den Projekterfolg wirkt. Da die Initiative bei den Abweichungen nicht vom Teammitglied ausgeht, kann hier auch kein explizites Coaching stattfinden.<\/p>\n\n\n\n

Zum Anderen kann der Scrum Master gemeinsame Ziele mit dem gesamten Team definieren (z. B. auf Basis einer gut visualisierten Fragebogenauswertung). \u201eWir wollen so mutig werden, dass wir regelm\u00e4\u00dfig neue Dinge ausprobieren und individuelle Anfragen an den PO oder SM umleiten.\u201c oder \u201eWir wollen die Kundenzufriedenheit um 25% steigern.\u201c sind Ziele, an die angekn\u00fcpft werden kann, um die Sensibilit\u00e4t und den Fokus im Team zu erh\u00f6hen. Aber auch hier ist der Scrum Master vom Commitment des Teams abh\u00e4ngig. Die Definition eines geeigneten Teamziels kann zudem sehr fordernd sein. Desto weicher das Thema, desto schwieriger. Denkt man z. B. an Motivation, Selbstverpflichtung und Offenheit, scheint die Messbarkeit erschwert. Eine detaillierte Festlegung von Kriterien kann hier schnell kontrollierend wahrgenommen werden und h\u00e4tte negative Effekte. Es bleiben also auch hier gro\u00dfe L\u00fccken, in denen der Scrum Master eventuell keine Wirksamkeit hat. Auch hier geht die Initiative nicht vom Team aus und vielleicht werden sogar Themen vom Scrum Master gegeben, was entsprechend wirkt.<\/p>\n\n\n\n

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Wie kann man diese offenen Wirkungsl\u00fccken positiv beeinflussen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Indem man eine Technik einsetzt, die auch ohne Auftrag, Motiv oder einheitliches Ziel implizit Erkenntnisse hervorbringt. Und zwar mit systemischen Fragetechniken. Wenn Sie \u2013 in unserer genutzten Analogie – eine Schwiegermutter werden wollen, bei der die Gespr\u00e4chspartner gute Ideen entwickeln, dann ist\u00a0dieser Artikel<\/a>\u00a0interessant f\u00fcr Sie.<\/p>\n\n\n\n

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Fazit: <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Framework Scrum ist es normal, viele Freiheiten zu lassen. \u00dcblicherweise gibt es jedoch f\u00fcr die einzelnen Herausforderungen viele erfolgsversprechende Ans\u00e4tze.<\/p>\n\n\n\n